“Já não basta simplesmente satisfazer clientes. É preciso encantá-las.” (KOTLER, 2000, p.55)
“Somente empresas centradas nos clientes são verdadeiramente capazes e construir clientes, e não apenas produtos, e são hábeis em engenharia de mercados, não apenas em engenharia de produtos.” (KOTLER, 2000, p.56)
“O Departamento de marketing só pode ser eficaz em empresas onde os vários departamentos e funcionários tenham projetado e implementado um sistema de entrega de valor ao cliente superior ao da concorrência.” (KOTLER, 2000, p.56)
“Eles formam uma expectativa de valor e agem com base nela. A probabilidade de satisfação e repetição da compra depende de a oferta atender ou não a essa expectativa de valor.” (KOTLER, 2000, p.56)
“Valor entregue ao cliente é a diferença entre o valor total para o cliente e o custo total para o cliente. O valor total para o cliente é o conjunto de benefícios que os clientes esperam de um determinado produto ou serviço. O custo total para o cliente é o conjunto de custo em que os consumidores esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou serviço.” (KOTLER, 2000, p.56)
“Além do custo monetário, o custo total para o cliente inclui os custos de tempo, de energia física e psíquicos do comprador, que leva em conta esses custos juntamente com o custo monetário para formar um quadro do custo total para o cliente.” (KOTLER, 2000, p.57)
“Satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultantes da comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relação às expectativas do comprador.” (KOTLER, 2000, p.58)
“Fica claro por essa definição o que a satisfação é função de desempenho e expectativas percebidos. Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará insatisfeito. Se o desempenho alcançar as expectativas, o cliente ficará satisfeito, se o desempenho for além das expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito ou encantado.” ” (KOTLER, 2000, p.58)
“A proposta de calor de uma empresa é muito mais do que se posicionar em um único atributo; é uma declaração sobre a experiência resultante que os clientes obterão com a oferta e seu relacionamento com o fornecedor. A marca deverá representar uma promessa relativa à experiência total resultante que os clientes podem esperar. Se a promessa será ou não cumprida, depende da capacidade da empresa em gerir seu sistema de entrega de valor. O sistema de entrega de valor inclui todas as experiÊncias de comunicação e canais que o cliente terá a caminho da obtenção da oferta.” (KOTLER, 2000, p.59)
“Para empresas centradas no cliente, a satisfação de clientes é ao mesmo tempo uma meta e uma ferramenta de marketing. Empresas que alcançam altos índices de satisfação de clientes fazem questão que seu mercado-alvo saiba disso.” (KOTLER, 2000, p.59)
NOTAS MINHAS: Existem formulários para serem preenchidos com sugestões ou reclamações de produtos e serviços em diversos lugares. No entanto (KOTLER, 2000, p.60), trás adicionalmente formas de sintonizar a satisfação dos clientes, pois muitos deixam de comprar simplesmente sem reclamar. Assim, medir a satisfação do cliente seria também, medir a quantidade de vendas do produto periodicamente, é uma delas, outra seria contratar clientes para medir a satisfação até com relação a concorrentes.
Outro aspecto, é saber administrar custos no investimento para a satisfação, pode ter lucros ou prejuízo, dependendo da forma aplicada.
“Gastar mais para aumentar a satisfação de clientes pode desviar recursos referentes ao aumento da satisfação dos demais ‘parceiros’. Por fim, a empresa deve operar com base na filosofia de que está tentando alcançar um alto nível de satisfação de clientes, assegurando, pelo menos, níveis aceitáveis de satisfação dos demais públicos interessados, considerando as limitações de seus recursos.” (KOTLER, 2000, p.60)
“Ao determinar esses níveis, a empresa deve ter cuidado para não violar o senso de justiça de cada um dos diversos grupos de públicos interessados no que diz respeito ao tratamento que estão recebendo.” (KOTLER, 2000, p.61)
“Uma empresa inteligente cria um alto nível de satisfação de funcionários, que leva a um esforço maior, que leva a produtos e atendimento de melhor qualidade, que criam maior satisfação de clientes, que leva a negócios mais regulares, que levam a maiores taxas de crescimento e lucro, que levam a um alto nível de satisfação de acionistas, que leva a mais investimentos e assim por diante. Esse é o círculo virtuoso que significa lucros e crescimento.” (KOTLER, 2000, p.63)
“Empresas de alto desempenho estão cada vez mais focalizando a necessidade de gerenciar processos centrais de negócios, como desenvolvimento de novos produtos, atração e retenção de clientes e atendimento de pedidos. Estão realizando a reengenharia dos fluxos de trabalho e desenvolvendo equipes multifuncionais responsáveis por cada processo.” (KOTLER, 2000, p.63)
“As empresas estão chegando à conclusão de que alguns dos recursos sob seu controle não apresentam um desempenho tão satisfatório quanto aqueles que poderiam ser obtidos fora da empresa. Muitas empresas atualmente têm optado pela terceirização de recursos menos essenciais, quando estes podem ser adquiridos fora da organização com melhor qualidade ou a custos mais baixos.” (KOTLER, 2000, p.63)
Cultura coorporativa
“A organização de uma empresa consiste em sua estrutura, suas políticas e sua cultura, que podem se tornar disfuncionais em um ambiente de negócios em rápida transformação. Enquanto a estrutura e as políticas podem ser alteradas (com dificuldade), a cultura da empresa é quase impossível de ser mudada. Entretanto, a mudança da cultura corporativa é freqüentemente a chave para a implementação bem-sucedida de uma estratégia.” (KOTLER, 2000, p.64)
“Ás vezes a cultura corporativa se desenvolve organicamente e é transmitida aos funcionários da empresa diretamente pela personalidade e pelos hábitos do diretor-presidente.” (KOTLER, 2000, p.64)
“A alta administração deve identificar e estimular novas idéias em três grupos que tendem a ser mal representados na formulação de estratégias: funcionários com perspectivas jovens, funcionários distanciados da sede da empresa e funcionários novos no setor. Cada grupo é capaz de desafiar a ortodoxia corporativa e estimular novas idéias.” (KOTLER, 2000, p.66)
“Os administradores devem refletir a respeito de cada cenário com a pergunta: ‘O que faremos se isso acontecer?’ eles devem adotar um cenário como sendo o mais provável e ficar atentos a indícios que possam confirmar ou negar aquele cenário, à medida que o tempo passa.” (KOTLER, 2000, p.66)
Entrega de valor e satisfação para o cliente
“A tarefa da empresa é examinar seus custos e seu desempenho em toda atividade que gera valor e buscar meios de melhorá-los. A empresa deve ter os custos e o desempenho de seus concorrentes como modelos com os quais comparar seus custos e desempenho. Á medida que for capaz de apresentar desempenho superior aos de seus concorrentes, ela poderá alcançar uma vantagem competitiva.” (KOTLER, 2000, p.67)
“O sucesso da empresa depende não apenas do grau de excelência com que cada departamento desempenha seu trabalho, mas também do grau de excelência da coordenação das diversas atividades departamentais. Muito freqüentemente, os departamentos das empresas agem para maximizar seus lucros, e não os da empresa e dos clientes.” (KOTLER, 2000, p.67)
“Para ter sucesso, a empresa também deve buscar vantagens competitivas, além de operações nas cadeias de valor de seus fornecedores, distribuidores e clientes. Atualmente, muitas empresas têm formado parcerias com fornecedores e distribuidores para criar uma rede de entrega de valor superior (também denominada cadeia de suprimento).” (KOTLER, 2000, p.67)
Atração e retenção de clientes
“Os clientes de hoje são mais difíceis de agradar. São mais inteligentes, mais conscientes em relação aos preços, mais exigentes, perdoam menos e são abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou melhores.” (KOTLER, 2000, p.69)
“Os clientes potenciais podem ser classificados como quentes, mornos e frios. A força de vendas entrega em contato com os clientes potenciais quentes e trabalha para convertê-los, o que envolve a realização de apresentações, respostas a objeções e negociação.” (KOTLER, 2000, p.68)
“Não basta dominar as técnicas para atrair novos clientes; a empresa seve retê-los. Muitas empresas possuem um alto índice de rotatividade de clientes – ou seja, conquistam novos clientes e perdem muitos deles. É como sistematicamente adicionar água a uma panela que possui um pequeno furo. As empresas de hoje devem dar mais atenção a seu índice de abandono de clientes.” (KOTLER, 2000, p.69)
“[...] muito pode ser feito com relação aos clientes que trocam de fornecedor devido ao mau atendimento, aos produtos de qualidade inferior aos preços altos. A empresa deve examinar os percentuais de clientes que abandonam por esses ou outros motivos.” (KOTLER, 2000, p.69)
Necessidades de retenção de clientes
“Infelizmente, a maior parte da teoria e prática de marketing concentra-se na arte de atrair novos clientes, em vez de na retenção dos existentes. Tradicionalmente, a ênfase tem sido na realização de vendas, em vez de na construção de relacionamentos; em pré-vendas e vendas, em vez de na assistência pós-venda.” (KOTLER, 2000, p.69)
“Como clientes fiéis representam um volume substancial dos lucros de uma empresa, esta não se deve arriscar a perder um cliente por desconsiderar uma queixa ou discutir uma pequena quantia.” (KOTLER, 2000, p.71)
“Para fortalecer a retenção de clientes, é essencial construir elevadas barreiras à mudança Os clientes são menos propensos a mudar para outros fornecedores esse isso envolver altos custos de capital, altos custos relacionados à pesquisa de fornecedores ou a perda de descontos para clientes fiéis.” (KOTLER, 2000, p.71)
NOTA MINHA:
Segundo (KOTLER, 2000, p.72), o desafio maior é fazer de clientes possíveis em clientes potenciais. Clientes Potenciais que atendam aos requisitos em clientes eventuais para clientes regulares. Clientes regulares em clientes preferenciais, depois em associados, e depois em defensores do produto aonde venham a recomendar o produto a outros.
“Embora as associações abertas sejam boas para a construção de um banco de dados ou para tirar clientes da concorrência, as associações de acesso limitado são as que mais constroem fidelidade a longo prazo. Taxas e restrições à associação impedem que aqueles com apenas um interesse superficial pelos produtos da empresa se associem.” (KOTLER, 2000, p.75)
“Algumas empresas tomam medidas para reunir seus clientes a fim de que se conheçam e desfrutem da companhia uns dos outros.” (KOTLER, 2000, p.75)
“Os maiores clientes demandam um serviço considerável e recebem os maiores descontos. Os clientes menores pagam o preço integral e recebem um mínimo de serviço, mas os custos de transação com pequenos clientes reduzem sua lucratividade. Os clientes de porte médio recebem um bom atendimento e pagam o preço e quase integral – e freqüentemente são os mais lucrativos.” (KOTLER, 2000, p.76)
“Um cliente lucrativo é uma pessoa, residência ou empresa que, ao longo do tempo, rende um fluxo de receita que excede por margem aceitável o fluxo de custos de atração, venda e atendimento da empresa relativo a ele.” (KOTLER, 2000, p.77)
“Espera-se que a vantagem competitiva seja vista com o uma vantagem de clientes. Se o cliente pouco se importa com a vantagem competitiva da empresa, então não será uma vantagem de clientes. As empresas lutam para construir vantagens de clientes sustentáveis e significativas. As que conseguem entregam valor e satisfação elevados para os clientes, e o que gera um alto índice de recompras e, portanto, alta lucratividade para a empresa.” (KOTLER, 2000, p.78)
Implementação da gestão da qualidade total
“Há uma estreita ligação entre qualidade de produtos e serviços, satisfação de clientes e lucratividade da empresa. Níveis mais elevados de qualidade resultam em níveis mais elevados de satisfação de clientes, ao mesmo tempo em que sustentam preços mais altos e (freqüentemente) custos menores.” (KOTLER, 2000, p.79)
“Qualidade é a totalidade dos atributos e características de um produto ou serviço que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas.” (KOTLER, 2000, p.79)
“Podemos dizer que a empresa fornece qualidade sempre que seu produto ou serviço atende às expectativas dos clientes ou as excede. Uma empresa que satisfaz a maioria das necessidades de seus clientes durante a maior parte do tempo é denominada empresa de qualidade.” (KOTLER, 2000, p.79)
“É importante fazer uma distinção entre qualidade de conformidade e qualidade de desempenho (ou grau).” (KOTLER, 2000, p.79)
“Qualidade total é a chave para a criação de valor e satisfação de clientes. A qualidade total é obrigação de todos, assim como marketing é obrigação de todos.” (KOTLER, 2000, p.79)
“Os gerentes de marketing têm duas responsabilidades em uma empresa voltada para a qualidade. Primeiro, eles devem participar na formulação de estratégias e políticas projetadas para auxiliar a empresa a vencer por meio da excelência na qualidade total. Segundo, eles devem entregar tanto qualidade de marketing quanto qualidade de produção. Toda atividade de marketing – pesquisa de marketing, treinamento de vendas, propaganda, atendimento ao cliente e assim por diante – deve ser realizada em conformidade com padrões elevados.” (KOTLER, 2000, p.79)
“Os profissionais de marketing desempenham vários papéis ao ajudar a empresa a definir e entregar bens e serviços de alta qualidade a clientes-alvo. Primeiro, é deles a maior responsabilidade pela correta identificação das necessidades e exigências dos clientes. Segundo, eles devem comunicar as expectativas de clientes aos projetistas de produtos de maneira apropriada. Terceiro, eles devem assegurar que os pedidos dos clientes sejam atendidos corretamente e dentro do prazo. Quarto, eles devem verificar se os clientes receberam instruções, treinamento e assistência técnica adequados à utilização do produto. Quinto, eles devem manter contato com os clientes após a venda para assegurar que estejam e permaneçam satisfeitos. Sexto, eles devem coletar idéias de clientes para melhorias de produtos e serviços e transmiti-las aos departamentos adequados na empresa.” (KOTLER, 2000, p.80)
“O profissional de marketing deve reclamar da mesma maneira que o cliente reclama quando o produto ou serviço não está correto. O marketing deve ser o cão de guarda ou o guardião do cliente e deve constantemente defender a idéia de ‘dar ao cliente a melhor solução.” (KOTLER, 2000, p.80)
Referência Bibliografia
KOTLER, Philip –
Administração de Marketing – 10ª Edição, 7ª reimpressão – Tradução Bazán Tecnologia e Lingüística; revisão técnica Arão Sapiro. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
NOTA: Neste trabalho não constam os inúmeros casos citados pelo autor, notifica apenas a idéia central do texto, para tanto é necessário pesquisar aplicações voltadas para cada exemplo, e estudar com mais afinco a sua operação. Devemos considerar que em inúmeras idéias centrais existem aplicações que se diferencia de uma ou outra cultura, visto que Kotler aplica mais ao mercado Americano, e pouco vai além a outros mercados, já em alguns podem ser de igual comparação. Diante disso, é preciso deter maior conhecimento pesquisando, dispondo com mais atenção, em outras referências adicionais dos textos fichados.
“Quem não lê não pensa, quem não pensa será para sempre um servo.” Paulo Francis
“Aguardo que este trabalho venha colaborar . Porém, não se restringem em espaços oportunos quando o universo não lhes impõe limites.”
Nota da Referência: Marisa Viana Pereira
( http://www.qir.com.br/?p=2884 )
